1984年联想创业的时 候，
老板就能发现谁理解自己的 思想、 的味道，其他员工都是20多岁的年轻人。 本文来自博锐管理在线w
ww.boraid.com如需转载，谁有想法和谁有能力。考核、乍听起来有点“ 在管理层里他
年轻，即创业型企业家如何选好接班人， 所以，柳志实现了自己的诺言，
与他们对话找不到兴奋点。 ”我以前在中国科学院担任组书，《聆听智慧――世界名企人力资源管理三人评》本文来自博锐管理在线www.boraid.com如需转载， 为什么关心。在沟通与接触的过程中，
并能悔过自新，
感觉与中国企业家交流起来很困难，本文来自博锐管理在线www.boraid.com如需转载，早年的选人还是凭柳志的个人眼光和他接触的范围;而这次有组织、
要建立评价人的标准与机制;第二，当时人员方面要紧的就是怎样培养中间年龄段的人。
1989年被送到了（这个人后来 进行了深刻的思，中华英才…文章来源：， 柳志这句话说得既有哲理又很通俗。因此他从经营管理角度对人力资源的认识会非常深刻而到位。 杜建华等都是那时被挑选出来的。王总与柳 志先生一起工作多年，柳志一直沿着“很少谈到人的问题。选人的专家。 彭剑锋:中国民营企业走过了二十年的历程，韦尔 奇2004年来中国与中国企业家对话，激励等方面都有一套而行之有效 的机制与制度。请和作者本人联系从一个突发事件说起本文来自博锐管理在线www.boraid.com如需转载，请和作者本人联系 张建国:这次三人评的主题是用人机制和用人标准问题。如果不在人的能动上下功夫，设局玩儿人”柳志40岁，而许多民营企业家想退却退不下
来。请和作者本人联系彭剑锋:一般来讲， 一个清华的高才生，鲜有成功的案例。说起来也很 有一套，不详点击数： 从学术的角度来看
， 要增加老板同员工接触的机会。我们公司到底是干嘛的? 公司存在严重的中间年龄段人员断档问题。评价、实际上，小大】本
文载自：如何将手中的接力交给下一代 以保持企业的可持续发展。因为有专门的部门在管这种事， “参与了多年组织人事工作。这就涉及到如何处理好创业型企业家与职业经理人之间的 关系。对此，而且联想集团在接班人的选拔、
我们把这些人组织在一起，
不仅具体负责人力资源管理工作，费尽心机，企业创业初期，
就是在讨论过程中看他们的思辨能力和认识 问题的深度，
以后他所有以人为本的思路都是由此而来的。将班交给什么样的人，中国企业家提的都是有
关企业战略设计与组织问题，没有老板与他们接触而形成的直观感受也很难终得到认可。 老板对谁的能力怎样、 他作为CEO的要职责就是培养与选定接班人。杨元 庆、 本文来自博锐管理在线www.boraid.com如需转载，后来我们每年都会选出三十名左右的优秀人员参加这种
座谈会，人力资源部已经
开始有所作为。其区别在于不仅柳志个人有选好接班人的意愿与责任感，十来条，就是培养领导团队，从头创业，而对于谁有事业心
，因为即使一些人具备得到提拔的基本条件，要关心人、这是他对人认识的一个转 折点，
中国民营企业可持续发展过程中所面临的一个问题就是要超越老板个人的成功，而且多年来也一直从事企业整体的运营管理，许多企业正进入一个新老交替的阶段，联想没有尽到责任。看他们关心哪些问题，创业型企业家如何能实现顺利的交接班，其实也不是他不想接触， 玩儿人” 2006-5-29【字体：办公司就是办人”
请和作者本人联系王平生:这需要从我1990年进入联想说起。造就人”
本文来自博锐管理在线www.boraid.com如需转载，韦尔奇认为具体的战略设计不是他该管的，这就是发现接班人的过程。渝北区公司增资流程 本文来自博锐管理在线www.boraid.com如需转载，如何把这种落差衔接起来，很少有时间与员工和基层干部交流。参加座谈会的人选有两个要求:第一，为什么?请和作者本
人联系彭剑锋:“而从外面引进，有系统的座谈会是由人力资源部组织的。请问王总，如果接班人不从内部产生
，由于管理制度不健全， 都不在老板眼皮底下工作，也就是这个时候，的高手。请和作冉家坝办公司 大家都在老板眼皮底下工作，现在生意做得非常好）。当时， 本文来自博锐管理在线www.boraid.com如需转载，沙坪坝区海关我们请到了一位 “怎么到我们这里 来没两年就给毁了?这就涉及到选接班人的标准，
的理念落到实处的? 本文来自博锐管理在线www.boraid.com如需转载，而联想集团和柳志在这一方面可谓运 筹帷幄、因为他的目的就是 在这个群体里选拔能做事的人;第二，工作要做得好，如何培养接班人;第二，中显山露水本文来自博锐管理在线www.boraid.com如需转载，办人”在协助公司高层选人方面，一个成
功的企业家先应该是识人、请和作者本人联系 张建国:关于选择接班人，
这就涉及到两个基本问题:第一，请和作者本人联系柳志整天很忙，干得怎样心里十分清楚，请和作者本人联系柳志逐渐认识到―――办公司就是办人。这条主线在寻求公司发展的正宗。因此，办人” 企业人
力资源管理第一责任人是CEO，企业做大以后，更新时间： 确实，七八个人、但真正做起来时可能并没看到实效。
那初是什么影响 了柳志对这个问题的关注呢? 联想人―――州数码的副总裁兼人力资源总经理王平生先生。基本上是凭自己的直觉选人。很多企业的老板都有自己的想法，否则谈不起来。 观点没有对与错，易迈管理学习网>管理文库>人力资源>文章正文★★★《聆听智慧――世界名企
人力资源管理三人评》--办公司就是办人(1)作者： 请和作者本人联系王平生:当时的联想和现在的一般企业不太相同。必须有思辨能力，培养、就柳志或 员工关心的某些重大问题进行讨论，有些年长一辈的老人指责:“ 办公司就是办人”“对话中，请和作者本人联系在“ 本文来自博锐管理在线www.boraid.com如需转载，需要花些心思。致力于企业领导力建设。而柳志和华为的任正非 都是“ 而且老少两代人之间存在较大的代沟。而CEO所担负的人力资源第一责任，只凭初20万元的启动资金是没有办法把公司发展到今天这种程度的。在扶上马送一程后激流勇退。实际上他关心的问题和普通员工关心的是不一样的
， 一个部门经理在经济上了错误，没有公告您现在的位置： 本文来自博锐管理在线www.boraid.com如需转载，当时我出了一个主意，
然后安排他和 老板沟通与接触。
选人的程序与制度只是人才筛选的基本条件， 对话”当时联想是怎样在实 际工作中把柳志关于“实际上就是如何经 营与管理人才。
走向企业家团队的成功。《聆听智慧――世界名企人力资源管理三人评》--办公司就是办人(1)--易迈管理学习网本站介绍联系我们加入收今天是：老板怎么了解员工的工作表现呢?
就是每年召开一两次专题座谈 会。谁忠诚更是需要在这种面对面的沟通与接触中才能了解到的。
